-제1장 도요타의 힘은 신뢰에서 나온다

도요타 직원은 어디를 자르든 같은 얼굴 모양이 나오는 긴타로아메 가락엿과 닮았다는 말을 듣는다. 이는 획일성에 대한 조롱이 섞인 말이다. 저자는 이를 약점이 아닌 강점이라고 주장한다. 젊은 신입사원부터 경영진에 이르기까지 같은 면모를 보이기 위해서는 그 사고방식에 공통분모가 있어야 가능하기 때문이다. 도요타의 전 임직원이 공유하는 사고방식은 문제의 해결을 넘어 근본 원인까지 철저히 파고드는 대화법, 최소한 다섯 번까지 물어 근본 원인을 파악하는 ‘다섯 번의 왜?’ 원칙이 대표한다.

도요타에서는 문제점을 발견하면 그 진짜 원인이 무엇인지 생각하고 또 생각한다. 상사와 부하 할 것 없이 모든 도요타 직원에게 요구되며, 이로 인해 누구든 아무리 사소한 것이라도 망설임 없이 의문을 제기하며 그에 따른 토론을 겁내지 않는다. 일단 대화가 시작되면 반드시 합의점을 찾아야 한다. 이 모든 과정을 이루기 위해서는 서로간의 신뢰가 필수불가결하다. 결국 도요타의 성장에 있어 제일 큰 힘은 서로를 믿는 신뢰이다.

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-제2장 타협하지 않는 도요타의 대화 방식

도요타의 생산 방식은 개인이 스스로 생각하여 스스로 행동하는 개선을 통한 능률향상이다. 오늘보다 내일, 내일보다 모레에 더 나아진다는 신념이 능률 향상에 제동을 걸지 않는다. 즉 절대 현재에 만족하지 않는다. 이것이 전 세계에 알려진 도요타만의 가이젠(개선의 일본어 발음) 정신이다. 지혜를 다 짜냈다고 할지라도 시간이 지남에 따라 새로운 문제가 생기고, 여기에서 또 다른 개선의 지혜가 나온다.

마른 수건도 다시 짠다는 도요타의 고효율 추구 문화는 사실 인력과 비용을 쥐어짠다는 의미보다, 이러한 지속적인 가이젠 추구를 뜻한다고 저자는 말한다.

도요타는 우선 생산 현장부터 개선에는 끝이 없다는 사고방식을 가지고 있다. 이는 현 상태와 타협하지 않고 지금의 나와 타협하지 않는다는 뜻이다. 사원의 성장보다 회사의 능률을 우선시한다면 애초에 토론이 필요 없고 지시에 따라 일하면 그만이다. 하지만 도요타에서는 노동조합을 중심으로 모든 노동자가 원점부터 논의를 시작해 근본 원인을 해결하기를 독려한다. 심지어 경영진의 영역인 인사와 임금체계까지 그 대상이 된다. 타협하지 않되 아무리 시간이 걸려도 서로가 충분히 대화한다는 전제이다.

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-제3장 우수한 도요타 직원을 길러내는 인재 양성의 비결

도요타가 고집하는 인재육성의 기초 또한 대화이자 논의이며 토론이다. 상호간의 원만한 대화야말로 상사와 부하 사이의 골을 메우는 가장 빠른 지름길이며, 직장 동료들과 나누는 가벼운 수다조차 인재육성에 도움이 된다고 보고 있다.

말을 잘하기 위해서는 타인의 말에 귀를 기울여야 한다. 잘 듣고 잘 말하는 연습과 함께 동료 혹은 부하직원, 상사와의 신뢰 관계를 바탕으로 나 자신의 가능성을 발전시킴으로써 회사의 경쟁력을 끌어올린다는 것이 저자가 도요타 노동조합 간부로서 오랫동안 지내오며 관찰한 결론이다.

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-제4장 우리 일은 우리가 결정한다는 도요타 정신

도요타가 다른 자동차 회사와 가장 큰 차이점을 보이는 부분이 있다. 목표를 설정할 때 숫자에 의존하지 않는다는 점이다. 오직 능률 향상과 원가 절감 추구만 있을 뿐이다. 저자 역시 도요타에 입사하고 놀랐다. 매출이나 이익, 판매 대수 같은 수치상 목표가 애초에 없었다. 현장에서든 사무 부문에서든 능률 향상과 원가 절감이라는 두 개의 핵심어로 요약되는 행동 목표만 있었다.

여기에 더해 우리 일은 우리가 결정한다는 도요타 정신, 즉 자기부담주의를 내세움으로써 도요타가 다른 회사와는 명백히 다른, 이질적인 회사라는 것을 언급한다. 이질적인 회사에서 출발해 이질적인 노동조합이 탄생했다. 도요타의 노동조합은 회사와 대립하기보다 서로 수레의 양 바퀴가 되기를 추구하며, 양립하지 않고 공존하기를 선택했다.

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-제5장 대화가 훌륭한 지도자를 만든다

도요타에는 카리스마 리더가 없다고 저자는 말한다. 또한 창업자와 그 일가를 숭상하지도 않는다. 각자의 역할이 있을 뿐 모든 문제는 신뢰를 바탕으로 한 대화로 푸는 것이 도요타의 방식이다. 그 누구도 권위를 내세우지 않는다. 이 또한 가이젠 철학에서 시작된 문화이다. 스스로 생각하지 않는 사람은 절대적 권력자를 쉽게 받아들인다. 시키는 대로 하는 것이 편하기 때문이다. 하지만 가이젠 철학이 몸에 밴 도요타 직원은 카리스마 지도자를 쉽게 받아들이지 않는다.

저자는 리더는 대화를 통해 성장한다고 말한다. 장시간에 걸친 논의에서 참가자의 의욕을 유지하기 위해 리더가 나서서 분위기를 다잡고 동기를 자극해야 한다. 이를 위해 평소에도 일대일 대화를 나누고 직원들이 무엇을 생각하고 있는지 파악하고 있어야 한다. 도요타에서는 나 혼자 출중하다고 인정받지 않는다. 함께 개선의 축을 돌리고 어울리며 독려할 수 있는 사람만이 인정받는다. <출판사제공 책소개>

머리말

제1장 도요타의 힘은 신뢰에서 나온다

긴타로아메를 닮은 도요타의 강점
치열하게 논의해도 반드시 합의점을 찾는 도요타 직원
도요타웨이는 빛 좋은 개살구가 아닌 직원들이 완성한 원칙
노동조합 전임자가 된 후 알게 된 도요타 힘의 본질
힘의 기반은 신뢰 관계에 있다
보상으로 신뢰감을 높인다
어떤 부문에 있든 반드시 단련되는 가이젠 철학
근본 원인을 파악하는 ‘다섯 번의 왜?’ 원칙
‘다섯 번의 왜?’는 어떻게 시행하나
신뢰하므로 망설이지 않고 라인을 멈춘다
불량을 다음 공정으로 보내는 것은 죄
자립성을 기르고 효율을 높이는 상사의 대응
역사에 남을 전후 최대의 위기
노사 간 신뢰를 구축한 도요타 대쟁의
임원의 한마디가 노사 관계를 바꾸다
대립에서 벗어나 수레의 양 바퀴론을 확립한 노사 선언
타성을 싫어하는 도요타는 철저히 대화한다
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제2장 타협하지 않는 도요타의 대화 방식

역풍을 맞은 도요타 생산방식
마른 수건을 짜는 기쁨
도요타를 세계 최고로 이끈 상호 신뢰의 힘
노사 대등의 원칙을 끝까지 지켜내다
회사와 노동조합이 모두 중요시하는 문제 해결의 경로
논의를 생략하지 않고 스스로 생각하는 힘을 기른다
노동조합의 교섭에 토대를 마련해주는 직장의 논의
대화는 10명 단위가 가장 효과적이다
모두가 본심을 이야기한다
다수결로 결정하지 않는 이유
도요타 노동조합의 민주적 의사 결정 방식
수뇌부도 간섭할 수 없는 권한을 주는 이유
직위와 관계없이 언제나 열린 마음으로
진정으로 이해하지 못한 사람은 스스로 움직이지 않는다
노동조합이 없는 회사에 다니는 독자 여러분께
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제3장 우수한 도요타 직원을 길러내는 인재 양성의 비결

자신의 한계를 정하지 않는 도요타 직원
회사와 노동조합을 무대로 도요타 직원은 성장한다
자사만의 인재 양성 프로그램을 고집하다
선배 직원의 지도에 놀라다
가르치는 직원도 제대로 공부하고 있다
인재 양성에 열정적인 도요타의 풍토
누구도 불평하지 않는 점심시간의 대화
듣고 말하는 능력으로 자신의 가능성을 활짝 연다
편하게 대화하려는 노력이 중요
회사가 높이 평가하는 노동조합의 인재 양성
직장위원장은 현장에서 일하는 모두를 위한 상담자
마음을 터놓고 이야기하는 노사간담회
노사간담회에서 모든 공장의 화장실을 보수하기로 즉결
회사가 살피기 힘든 근무 현장 문제를 구석구석 확인한다
근무 현장의 문제점을 밝히는 캠페인을 진행하다
각 직장에서 보고한 놀랄 만큼 많은 문제
캠리 제조 라인의 큰 낭비를 지적하다
노동조합의 지적으로 버블 붕괴의 손실을 최소화하다
상호 신뢰가 있으므로 날카로운 발언도 할 수 있다
전 직원에게로 확산된 현장에 대한 존경심
도요타 노동조합 발족부터 지켜온 공직일체의 원칙
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제4장 우리 일은 우리가 결정한다는 도요타 정신

도요타는 매출과 이익 상승을 목표로 삼지 않는다
도요타와 다른 자동차 회사의 가장 큰 차이점
상부의 지시가 아닌 시장의 목소리로 정해지는 생산 대수
도요타가 이질적 회사가 된 계기
우리 성은 우리가 지킨다는 도요타의 자기부담주의
우리만의 길을 걸어갔더니 이질적인 회사가 되었다
재계 활동에 무관심했던 역대 사장들
자랑스러운 이질적 회사·이질적 노동조합
도요타 생산방식에 대한 오해를 푸는 활동
도요타의 전통인 자기부담주의의 성립
민주적으로 스스럼없이 대화하는 문화
근무 방식이든 임금이든 우리 일은 우리가 결정한다
임금 제도 개정으로 노사 상호 신뢰가 깊어지다
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제5장 대화가 훌륭한 지도자를 만든다

창업자를 절대시하지 않는 사내 풍토
도요타 기이치로는 본받고 싶은 일본의 경영자 중 한 사람
상대를 존중하는 마음이 회사를 긍정적 방향으로 이끈다
회사 안에서 부정이 일어나는 이유
상사와 부하의 관계가 결과를 좌우한다
감정에 휘둘리지 않고 냉정하게 책임지는 자세가 중요
고충을 호소하는 현장의 목소리에 눈물을 흘린 임원들
대화에는 긴장과 배려가 필요하다
근무 현장의 상사와 부하 간에도 신뢰가 뿌리내리다
상사와 부하 간 상호 신뢰를 확립하는 현장 지도
사소한 일이라도 진지하게 대화하는 데 의미가 있다
진심을 담은 대화가 훌륭한 지도자를 기른다
도요타에는 카리스마 지도자가 등장하지 않는다
충분히 논의하게 하는 지도자가 인심을 얻는다
도요타 생산방식의 본질은 사람을 편하게 하는 것
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맺음말

저자 : 가토 유지

1951년 아이치 현에서 태어났다. 1975년 와세다대학 법학부 졸업 후 도요타자동차공업(현 도요타자동차)에 입사했다. 1984년 도요타자동차노동조합 전임자(專任者)가 되었다. 1992년부터 전일본자동차산업노동조합총연합회(약칭 자동차총련) 본부의 전임자로 일하며 임금 이론을 연구했다. 도요타자동차노동조합 서기장, 자동차총련 회장, 전일본금속산업노동조합협의회 의장 등 요직을 두루 거친 일본 노동계의 중진이다.

2002년 중앙교육심의회 위원에 취임했고, 2009년 내각부에 참여해 행정 쇄신을 담당했다. 2008년 메이조대학 법과대학원에 입학했고, 같은 해 공익재단법인 중부산업·노동정책연구회 이사장으로 취임했으며, 2012년 메이조대학 법과대학원 졸업 후 같은 해 사법시험에 합격해 2013년 아이치 현 변호사회에 등록했다. 2014년부터 자동차총련 고문이며, 2017년 라비에법률사무소에 소속되었다. 저서로 《변호사를 목표로 56세부터 도전》이 있다.