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효과적 커뮤니케이션: 간결하고 정확한 의사소통 기술
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내용
* 이 책은 2004년에 발간된 『강한 회사는 회의시간이 짧다』를 재편집한 것입니다.
간결하고 정확한 의사소통 기술
1. 듣는 것도 기술이다 _ 랄프 니콜스, 레오나르드 스티븐스
두 저자는 경영자들에게 훈련을 통해 듣기 능력을 키우는 법, 대화 시 일어나는 여러 가지 정신활동, 상대의 말을 잘 듣는 방법 등 실제적으로 아주 중요한 주제를 다루고 있으며, 아울러 듣기 기술의 문제점을 분석하여 향상시킬 수 있는 방법을 제시한다. 또한 회사 내에서 듣기 능력 향상 프로그램을 운영하기를 희망하는 많은 사람들을 위해 실천 가능한 14가지 방법을 함께 소개하고 있다.
2. 부하직원이 솔직하게 보고하는 환경을 만들어라 _ 조지 프린스
아랫사람들이 회의를 싫어하는 이유는 은연중에 윗사람의 의견을 존중하는 방향으로 회의가 흘러가기 때문이다. 아랫사람은 자유롭고 솔직하게 말하기보다는 윗사람의 인정을 받기 위한 발언을 하게 되는 것이다. 저자는 참석자들의 행동이 어떻게 자발적인 참여를 억제하고 자유로운 아이디어 교환을 방해하는지 밝힌다. 아울러 건설적인 아이디어를 표현하고 격려하는 방법을 함께 제안한다.
3. 상사를 완전히 신뢰하는 부하는 없다 _ 페르난도 바톨로메
관리자들은 부하직원들로부터 신뢰를 받고 그들이 상사를 두려워하지 않는 방법을 터득해야 한다. 여기에는 6가지 주요 요소가 있다. 의사소통, 지원, 존중, 공정, 예측 가능성, 유능함이 그것이다. ‘의사소통’은 쌍방향이어야 한다. ‘지원’은 위급할 때 가깝고 도움이 되며 관심을 보인다는 의미다. ‘존중’은 권한을 주고 부하직원이 하는 말에 귀를 기울이는 것이다. ‘공정’은 부하직원들에게 공로를 인정해주고 잘못은 엄밀하게 평가한다는 의미다. ‘예측 가능성’은 행동이 우발적이거나 기대에서 벗어나지 않으며, 약속은 반드시 지켜 신뢰감을 줄 수 있어야 한다는 의미다. ‘유능함’은 자신의 일을 알고 잘 수행한다는 의미다.
4. 변화하기를 원한다면 의사소통법부터 바꿔라 _ T. J. 라킨, 산더 라킨
두 저자는 자신들의 연구와 지난 20년 간의 의사소통 전문가들의 연구를 종합한 결과, 고위경영자들과 대부분의 의사소통 컨설턴트들은 현장 직원들의 말을 듣지 않는다고 주장한다. 현장 직원들은 자신들과 가장 가까운 상사들에게서 정보를 받기를 원하지만, 회사에서는 계속 카리스마적인 경영자들이 직원들을 독려한다. 어떤 회사든 현장 책임자들이 실질적인 오피니언 리더들이다. 고위경영자들은 반드시 현장 책임자들과 만나서 변화에 대해 논의해야 한다.
5. 대립이 없으면 발전도 없다 _ 캐서린 에이센하트, 진 케워지, L. J. 브루주아 3세
고위경영자들은 경영 문제를 놓고 대립하는 어려움을 종종 겪는다. 그들은 문제에 대한 대립은 자연스러운 것이며, 그것이 필요하다는 사실도 알고 있다. 불확실한 상황 속에서 합리적인 사람들은 회사의 미래를 위한 최고의 방법을 놓고 적의가 없는 의견 차이를 보인다. 중요한 것은 문제를 해결하기 위한 대립이 개인적인 싸움으로 전락하지 않게 하는 것이다. 저자들은 경영진의 의사결정 과정에서의 대립, 정치, 속도의 상호작용을 조사했는데, 그 결과 유능한 팀의 6가지 특징을 찾아냈다.
6. 숙달된 무능함을 극복하라 _ 크리스 아지리스
어떤 경영자들을 동료들과의 대립을 피하기 위해 많은 노력을 기울이면서도 끝내 조직에 대혼란을 초래하기도 한다. 문제는 바로 그들의 숙련된 기술에 있다. 그 기술이란 저자가 ‘숙달된 무능함’이라고 칭하는 것으로, 관리자들은 여기에 바탕을 두고 익숙한 행동(기술)을 취함으로써 의도하지 않은 결과를 낳게 된다. 이런 특별한 종류의 무능함이 조직에 몰고 올 막대한 피해를 피하기 위해 무능함이 얼마나 뿌리 깊이 배어 있는지, 또한 어떻게 그 무능함을 버릴 수 있는지 이해하고 있어야 한다. 크리스 아지리스는 잘못된 것을 찾아내어 버리는 첫 번째 단계로 특별히 사례연구를 추천한다.
7. 숨어 있는 메시지를 파악하라 _ 마이클 맥카스키
보통 관리자들은 엄청나게 많은 시간을 회의에 투자하고 사람들과 대화하는 데 할애한다. 그들이 사용하는 이미지, 배경, 몸짓은 의사소통의 일부분이지만, 단지 의사소통의 부속물은 아니다. 이것들은 메시지를 담고 있으며, 어떤 경우에는 그 자체가 메시지이기도 하다. 따라서 이것들은 관리자들에게 매우 중요하다. 어떤 것을 이야기하려는지 알아내는 것도 관리자의 몫이기 때문이다.
8. 회의 진행의 노하우를 익혀라 _ 안토니 제이
저자는 잘못된 회의를 바로잡는 방법을 제시하면서 회의의 기능, 회의의 규모와 형태, 회의의 목적을 정하는 방법, 회의 준비하기, 회의 진행자의 역할과 목적을 달성하기 위한 회의 진행방법에 대해 다룬다. 또한 성공적인 토론을 위한 절차를 제시한다. 이 절차는 의사의 진료를 받는 것과 같은 순서이다.
[출판사제공 책소개]
간결하고 정확한 의사소통 기술
1. 듣는 것도 기술이다 _ 랄프 니콜스, 레오나르드 스티븐스
두 저자는 경영자들에게 훈련을 통해 듣기 능력을 키우는 법, 대화 시 일어나는 여러 가지 정신활동, 상대의 말을 잘 듣는 방법 등 실제적으로 아주 중요한 주제를 다루고 있으며, 아울러 듣기 기술의 문제점을 분석하여 향상시킬 수 있는 방법을 제시한다. 또한 회사 내에서 듣기 능력 향상 프로그램을 운영하기를 희망하는 많은 사람들을 위해 실천 가능한 14가지 방법을 함께 소개하고 있다.
2. 부하직원이 솔직하게 보고하는 환경을 만들어라 _ 조지 프린스
아랫사람들이 회의를 싫어하는 이유는 은연중에 윗사람의 의견을 존중하는 방향으로 회의가 흘러가기 때문이다. 아랫사람은 자유롭고 솔직하게 말하기보다는 윗사람의 인정을 받기 위한 발언을 하게 되는 것이다. 저자는 참석자들의 행동이 어떻게 자발적인 참여를 억제하고 자유로운 아이디어 교환을 방해하는지 밝힌다. 아울러 건설적인 아이디어를 표현하고 격려하는 방법을 함께 제안한다.
3. 상사를 완전히 신뢰하는 부하는 없다 _ 페르난도 바톨로메
관리자들은 부하직원들로부터 신뢰를 받고 그들이 상사를 두려워하지 않는 방법을 터득해야 한다. 여기에는 6가지 주요 요소가 있다. 의사소통, 지원, 존중, 공정, 예측 가능성, 유능함이 그것이다. ‘의사소통’은 쌍방향이어야 한다. ‘지원’은 위급할 때 가깝고 도움이 되며 관심을 보인다는 의미다. ‘존중’은 권한을 주고 부하직원이 하는 말에 귀를 기울이는 것이다. ‘공정’은 부하직원들에게 공로를 인정해주고 잘못은 엄밀하게 평가한다는 의미다. ‘예측 가능성’은 행동이 우발적이거나 기대에서 벗어나지 않으며, 약속은 반드시 지켜 신뢰감을 줄 수 있어야 한다는 의미다. ‘유능함’은 자신의 일을 알고 잘 수행한다는 의미다.
4. 변화하기를 원한다면 의사소통법부터 바꿔라 _ T. J. 라킨, 산더 라킨
두 저자는 자신들의 연구와 지난 20년 간의 의사소통 전문가들의 연구를 종합한 결과, 고위경영자들과 대부분의 의사소통 컨설턴트들은 현장 직원들의 말을 듣지 않는다고 주장한다. 현장 직원들은 자신들과 가장 가까운 상사들에게서 정보를 받기를 원하지만, 회사에서는 계속 카리스마적인 경영자들이 직원들을 독려한다. 어떤 회사든 현장 책임자들이 실질적인 오피니언 리더들이다. 고위경영자들은 반드시 현장 책임자들과 만나서 변화에 대해 논의해야 한다.
5. 대립이 없으면 발전도 없다 _ 캐서린 에이센하트, 진 케워지, L. J. 브루주아 3세
고위경영자들은 경영 문제를 놓고 대립하는 어려움을 종종 겪는다. 그들은 문제에 대한 대립은 자연스러운 것이며, 그것이 필요하다는 사실도 알고 있다. 불확실한 상황 속에서 합리적인 사람들은 회사의 미래를 위한 최고의 방법을 놓고 적의가 없는 의견 차이를 보인다. 중요한 것은 문제를 해결하기 위한 대립이 개인적인 싸움으로 전락하지 않게 하는 것이다. 저자들은 경영진의 의사결정 과정에서의 대립, 정치, 속도의 상호작용을 조사했는데, 그 결과 유능한 팀의 6가지 특징을 찾아냈다.
6. 숙달된 무능함을 극복하라 _ 크리스 아지리스
어떤 경영자들을 동료들과의 대립을 피하기 위해 많은 노력을 기울이면서도 끝내 조직에 대혼란을 초래하기도 한다. 문제는 바로 그들의 숙련된 기술에 있다. 그 기술이란 저자가 ‘숙달된 무능함’이라고 칭하는 것으로, 관리자들은 여기에 바탕을 두고 익숙한 행동(기술)을 취함으로써 의도하지 않은 결과를 낳게 된다. 이런 특별한 종류의 무능함이 조직에 몰고 올 막대한 피해를 피하기 위해 무능함이 얼마나 뿌리 깊이 배어 있는지, 또한 어떻게 그 무능함을 버릴 수 있는지 이해하고 있어야 한다. 크리스 아지리스는 잘못된 것을 찾아내어 버리는 첫 번째 단계로 특별히 사례연구를 추천한다.
7. 숨어 있는 메시지를 파악하라 _ 마이클 맥카스키
보통 관리자들은 엄청나게 많은 시간을 회의에 투자하고 사람들과 대화하는 데 할애한다. 그들이 사용하는 이미지, 배경, 몸짓은 의사소통의 일부분이지만, 단지 의사소통의 부속물은 아니다. 이것들은 메시지를 담고 있으며, 어떤 경우에는 그 자체가 메시지이기도 하다. 따라서 이것들은 관리자들에게 매우 중요하다. 어떤 것을 이야기하려는지 알아내는 것도 관리자의 몫이기 때문이다.
8. 회의 진행의 노하우를 익혀라 _ 안토니 제이
저자는 잘못된 회의를 바로잡는 방법을 제시하면서 회의의 기능, 회의의 규모와 형태, 회의의 목적을 정하는 방법, 회의 준비하기, 회의 진행자의 역할과 목적을 달성하기 위한 회의 진행방법에 대해 다룬다. 또한 성공적인 토론을 위한 절차를 제시한다. 이 절차는 의사의 진료를 받는 것과 같은 순서이다.
[출판사제공 책소개]
목차
목차
발간사
저자 소개
CHAPTER 1 듣는 것도 기술이다
CHAPTER 2 부하직원이 솔직하게 보고하는 환경을 만들어라
CHAPTER 3 상사를 완전히 신뢰하는 부하는 없다
CHAPTER 4 변화하기를 원한다면 의사소통법부터 바꿔라
CHAPTER 5 대립이 없으면 발전도 없다
CHAPTER 6 숙달된 무능함을 극복하라
CHAPTER 7 숨어 있는 메시지를 파악하라
CHAPTER 8 회의 진행의 노하우를 익혀라
출처
발간사
저자 소개
CHAPTER 1 듣는 것도 기술이다
CHAPTER 2 부하직원이 솔직하게 보고하는 환경을 만들어라
CHAPTER 3 상사를 완전히 신뢰하는 부하는 없다
CHAPTER 4 변화하기를 원한다면 의사소통법부터 바꿔라
CHAPTER 5 대립이 없으면 발전도 없다
CHAPTER 6 숙달된 무능함을 극복하라
CHAPTER 7 숨어 있는 메시지를 파악하라
CHAPTER 8 회의 진행의 노하우를 익혀라
출처
저자소개
크리스 아지리스(Chris Argyris) [저]
하버드 대학교의 교육 및 조직행동학 명예교수로 여러 민간 기구와 정부기구에 자문을 하고 있다. 11개의 명예학위를 포함해 경영학회, 미국심리학협회에서 수여하는 평생공로상을 수상했다. 저서로는[잘못된 충고][조직학습]이 있다. 현재 모니터그룹의 회장이다.
하버드 대학교의 교육 및 조직행동학 명예교수로 여러 민간 기구와 정부기구에 자문을 하고 있다. 11개의 명예학위를 포함해 경영학회, 미국심리학협회에서 수여하는 평생공로상을 수상했다. 저서로는[잘못된 충고][조직학습]이 있다. 현재 모니터그룹의 회장이다.
