출판사 서평

“세계를 지배하는 거대 기업의 CEO들이 비즈니스 리더에게 들려주는 최강의 마케팅 전략서!”

IT와 엔터테인먼트를 선도하는 기업의 마케팅 전략!_구글/애플/인텔/휴렛팩커드 등

구글(google)의 아이디어 공장을 관리하는 마리사 메이어는 경쟁업체들과의 치열한 시장 쟁탈전에서 놀라운 추진력으로 뛰어난 아이디어들을 끊임없이 내놓고 있다. 그녀의 마케팅 전략은 직원들의 창의적인 사고를 부추기는 데서 원천으로 삼는다. 그녀는 출처에 상관없이 직원들의 신선한 아이디어들을 독려하면서 자유분방한 대화를 촉진하여 구글 검색창을 최고의 브랜드로 유지하고 있다. 또한 구글에서는 마케터뿐만 아니라 모든 엔지니어들이 일주일에 하루를 자신만의 프로젝트에 할애할 수 있도록 지원하고 있다.

스티브 잡스는 애플(Apple)을 위기로 몰아넣은 주범이란 이유로 1990년대 중반 자신이 만든 회사에서 쫓겨난 적이 있다. 하지만 지금 이 순간, 잡스는 훌륭한 제품을 만들려는 열정으로 새롭게 열린 디지털 시대의 확고한 리더가 되었다. 그는 마케팅에 귀가 어두운 대부분의 엔지니어와 달리, 뇌리에 남는 신랄한 광고 캠페인과 애플만의 고유한 디자인 이미지를 창출하여 부활한 것이다. 애플 마케팅의 성공 비결 중 하나는 신제품 출시가 극비리에 진행되는데, 그 제품들은 잡스의 극적이며 화려한 기조연설에서 베일이 벗겨지게 된다.

인텔(Intel)의 CEO 폴 오텔리니가 그 업체를 대대적으로 쇄신하겠다는 계획을 발표했을 당시 인텔은 어마어마한 수익을 창출하고 있는 중이었다. 하지만 오텔리니는 시장이 변하고 있으며 반도체 제조업체가 지속적으로 성장해 나가기 위해서는 인텔 역시 변해야 한다는 사실을 알고 있었다. 오텔리니는 성공하고 있을 때 변화를 선택하고, 기업에 새로운 활력을 불어넣을 조치를 취했던 것이다. 결국 오텔리니는 30년이 넘는 기간 동안 명성을 구가했던 그 기업 로고를 처음으로 전면 수정하고 새로운 홍보문구를 추가했으며 광고와 마케팅의 전격적인 캠페인을 시작했다.
또한 그동안 인텔 사업의 중심이 마케터들에게는 지나치게 적대적이고, 엔지니어들에게 심하게 좌지우지되었던 것을 새롭게 탈바꿈 시켰다. 오텔리니는 대부분의 직원들을 새로운 부서로 이동시켰을 뿐만 아니라, 제약에서 마케팅에 이르는 다양한 배경을 지닌 사람들이 팀을 이뤄 함께 일하도록 만들었다.

휴렛팩커드(HP)의 CEO 애니 리버모어의 가장 돋보이는 특성 중 하나는 성공에 대한 비전을 수립하고, 그것을 달성할 계획을 세밀하게 세우며, 다른 이들이 그녀에게 합류하도록 영감을 자극하는 능력이다. 리버모어는 강력한 경쟁자들로부터 HP를 차별화할 방법을 오랜 마케팅 기법을 활용하여 찾아냈다. 즉 HP가 가장 잘하는 것이 무엇인지 파악하고 그것을 원하는 고객을 찾아다녔다. 리버모어는 CIO(최고정보관리자)에게 직접 다가가 그들의 고민들과 HP가 줄 수 있는 도움을 연계했다. 그리고 HP의 기술 전문가들과 상의한 뒤, 실행을 위해 신속하게 움직였다. 모든 훌륭한 마케터들처럼 리버모어도 일관적인 메시지로 HP의 마케팅 전략을 계속 강조함으로써 강력한 의식을 전파하고 있는 중이다.

유통의 새로운 혁명을 이룩한 기업의 마케팅 전략!_이케아/알디/캐터필러/일렉트로룩스 등

잉바르 캄프라드는 이케아(IKEA)를 설립한 지 얼마 안 되어 기업의 미션을 “다수를 위한 더 나은 생활”로 정했다. 그로부터 66년 정도의 시간이 흐른 오늘날, 이케아는 우수한 상품을 저가에 판매함으로써 전 세계에서 가장 성공한 소매업체 중 하나가 되었다. 품질을 악화시키지 않으면서 비용을 절감할 방법을 찾는 것은 예전부터 소매업자들의 관심사였지만, 나날이 치열해지는 경쟁과 보다 더 대폭적인 할인을 원하는 쇼핑객들로 인해 그것은 오늘날 결정적인 요소가 되었다. 이케아는 직원들에게 기발한 생각과 문제 해결을 자극함으로써 더 낮은 가격에 제품들을 계속 판매하고 있다. 그와 함께 매장의 넓은 통로와 아이들을 위한 놀이방, 모두가 편히 쉴 수 있는 레스토랑을 제공함으로써 쇼핑을 고역이 아닌, 즐거움을 만끽할 수 있는 나들이로 만들어 주었다. 이케아는 고위급 관리자들까지도 매년 일정한 기간 동안 계산대와 창고에서 일을 하도록 하고 있다.

대형마트 시대에 알디(Aldi)는 상상하기 힘든 할인가격에 한정된 품목들을 제공함으로써 소매시장에 파란을 일으키고 있다. 알브레히트 형제는 고객들이 돈을 아끼기 위해서라면 선택의 다양성을 포기할 것이라는 사실을 잘 알고 있다. 일반적인 식료품점은 2만 개의 품목들을 판매하고 있지만, 알디 매장들은 오직 700개의 기본 식료품들을 할인가에 판매한다. 재고율를 낮게 유지하는 것은 알디가 운송과 처리 비용을 낮게 유지할 수 있도록 해주며, 이는 다시 가격을 낮게 유지하도록 해준다. 이와 함께 명품 브랜드를 쌓아놓는 것을 통해서가 아닌, 기본적으로 자체적인 제품들을 개발해 판매함으로써 성공을 거뒀다. 모든 뛰어난 마케터들과 마찬가지로 알브레히트 형제도 그들의 고객들을 아주 잘 이해하고 있다는 증거다.

많은 기업들은 “고객이 열광하는 것”의 뒤를 좇음으로써 대성공을 거두려 애쓴다. 그 과정에서 엄청나게 많은 돈을 잃어가면서 말이다. 하지만 캐터필러(Caterpillar)는 전혀 흥미 없어 보이지만 수익성은 최고인, 즉 엔진 부품들을 재제조하는 부문으로 확장함으로써 총매출을 보란 듯이 증진시켰다. 불황기 동안에는 다각화가 기업의 완충 역할을 할 수 있다. CEO 제임스 오웬스는 성장에 대한 가장 큰 잠재력을 지니고 있는 캐터필러의 서비스 사업부를 확장하는 것에 집중하는 데 있어 기민하게 움직였고, 재생된 부품들을 위한 미개척된 거대한 시장인 중국 속으로 빠르게 진입하고 있는 중이다. 경기에 민감한 업계에서는 확장만이 지속적인 번영을 보장하는 유일한 방법이이라고 믿기 때문이다.

대부분의 리더들에게 있어 가장 큰 도전과제는 품질에 아무런 지장을 주지 않으면서 비용을 줄일 방법을 찾는 일일 것이다. 이를 위한 일렉트로룩스(Electrolux)의 CEO 한스 스트라버그의 전략은 제조에 드는 비용을 줄이는 것이다. 보다 저렴한 제품들이 일렉트로룩스의 중저가 제품들을 차츰 밀어내고 있다는 사실을 깨달은 그는 서유럽과 미국의 공장들을 폐쇄하고 그 시설을 아시아와 동유럽으로 이전시켰다. 이와 함께 신제품을 보다 빠르게 개발하기 위해서 부서를 초월하는 팀워크를 촉진시키고 있다. 디자이너와 엔지니어, 마케터들은 신제품을 고안하는 일에 함께 협력하고 있다. 그 결과 잘못된 부분을 조기에 발견할 확률이 높아졌으며 이로 인해 그 기업은 시간과 돈을 절약할 수 있게 된 것이다.

세계 최고의 브랜드를 유지하는 기업의 마케팅 전략!_제너럴 일렉트릭/쓰리엠/존슨앤존슨 등

제너럴 일렉트릭(GE)은 경비 절감, 효율성, 총매출에 대한 확고한 집중으로 오랫동안 명성이 자자했다. 하지만 CEO 제프 이멜트는 관리자들의 업무발령 주기에서부터 GE의 포트폴리오에 이르는 모든 부문에 변화를 가하며 'GE 문화'를 재정비하였다. 목표는 과감한 아이디어와 정교한 마케팅을 그 기업의 DNA의 일부가 되게 하기 위해서다. 그는 높은 성장 잠재력을 지닌 생명과학, 케이블과 같은 새로운 산업들을 인수하는 한편 보험과 같은 수익성이 낮은 사업부를 매각하는 일에 몰두했다. 기존의 비즈니스 위에 새로운 것을 쌓아나가는 것은 기업을 인수하는 것보다 훨씬 더 비용 면에서 효율적이다. 이멜트는 새로운 아이디어에 대한 필요성을 단순히 말로만 강조하지 않는다. 그는 그 기업이 새로운 영역이나 비즈니스 영역으로 이동하거나, 최소한 1억 달러의 누적 성장을 제공할 ‘획기적인 상상 프로젝트’를 최소한 세 개 이상 제안할 것을 최고 관리자들에게 압박하고 있다. 또한 마케팅과 고객 서비스를 모든 직원들의 업무에 필수사항으로 만들기 위해 전사적으로 그 뜻을 전파하기 위한 최고 마케팅 책임자들을 임명했다. 그리하여 GE의 최고 마케터들을 각 사업부에 파견하고, 수많은 프로그램들을 조직했으며, 마케팅 코스들을 제공토록 했다.

혁신하는 능력을 잃어버린 상당수의 기업들과 마찬가지로, 쓰리엠(3M)도 그동안 연구 센터에 연간 10억 달러 정도의 거금을 투자했으나 별 성과를 보지 못했다. CEO 짐 맥너니는 실적이 좋지 않은 프适㎷?涌?대한 자금 지원을 줄였고, 대신 잠재력을 지닌 영역에 자금을 쏟아 부었다. 그와 더불어 신제품을 개발하는 단계에서부터 과학자들이 마케터 및 제조자와 협력하도록 격려하고 있다. 그렇게 함으로써 사전에 파악할 수 있는 제품의 함정과 마케팅 기회를 재빨리 파악할 수 있기 때문이다. 또한 직원들과의 대화를 매우 중요하게 여겨, 그들의 말에 귀를 기울이는 데 대부분의 시간을 할애한다. 많은 관리자들이 명령하는 것과 자양분을 제공하는 것 사이에서 선택을 해야만 한다고 생각하는 반면, 맥너니는 그 둘 사이에 균형을 맞춤으로써 좋은 성과를 달성할 수 있다고 여긴다. 그는 사람들을 더 강하게 밀어붙일수록 더 많은 격려를 해야 한다고 말한다.

존슨앤존슨(J&J)의 수익 성장률이 하락세에 접어들고 주가가 수난을 겪게 되자 최고 과학기술 책임자 하란 와이스만은 좀 더 뛰어난 제품을 개발하려는 적극적인 노력을 주도하고 있다. 그의 전략은 협동을 자극하고 뛰어난 아이디어들을 양성하는 것이다. 직능을 초월하는 능력은 와이스먼의 주요한 자산이다. 그는 그러한 능력을 활용해 J&J의 다양한 사업부에서 근무하는 과학자와 엔지니어, 마케터들 사이에 벽을 허물고 의사소통을 촉진시키고 있다. J&J는 다양한 사업부들 사이에 이렇게 협력하여 시너지를 창출해 낸다면 좀 더 탁월한 의료기들을 만들 수 있다는 것을 깨달은 것이다.

Chapter 1 구글의 아이디어 공장을 관리하라 | 마리사 메이어
Chapter 2 애플의 공상가, 디즈니를 뒤흔들다 | 스티브 잡스
Chapter 3 인텔, 성공 시점에서 새로운 혁신의 깃발을 들다 | 폴 오텔리니
Chapter 4 휴렛팩커드, 가장 잘하는 것으로 고객을 찾다 | 애니 리버모어
Chapter 5 공격적 마케팅으로 ESPN 지대를 확장하다 | 조지 보덴하이머
Chapter 6 MTV, 한 번에 모든 곳으로 보낼 준비를 하다 | 주디 맥그레이스
Chapter 7 데프잼&팻팜, 변방에서 주류로 진입하다 | 러셀 시몬스
Chapter 8 이케아, 전 세계적인 컬트 브랜드가 되다 | 잉바르 캄프라드
Chapter 9 알디와 트레이더 조스, 월마트에 도전하다 | 알브레히트 형제
Chapter 10 캐터필러, 매력 없는 곳에서 수익을 건져내다 | 제임스 오웬스
Chapter 11 일렉트로룩스, 대청소를 감행하다 | 한스 스트라버그
Chapter 12 GE, 더 많은 위험과 혁신을 주문하다 | 제프 이멜트
Chapter 13 3M의 떠오르는 스타, 혁신의 속도를 높이다 | 짐 맥너니
Chapter 14 존슨 앤 존슨, 협업을 자극하고 첨단 아이디어를 양산하다 | 하란 와이스먼
Chapter 15 시티그룹, 지역 고객 창출 대프로젝트를 단행하다 | 스티븐 프라이버그

부록 입소문 마케팅, 마이크로 마케팅, 그리고 컬트 마케팅

비지니스위크[저]
1929년에 창간된 〈비즈니스위크BusinessWeek〉는 미국의 대표적이고 권위 있는 경제, 경영 전문 주간지이다. 최고 경영자와 세계 지성인들의 필독서로 불리고 있으며, 세계 주요 도시 80여 지국과 100여 명의 특파원들이 활동하고 있다. 전 세계에서 약 120만 부가 구독되고 있다.

김시경[역]
중앙대학교 경제학과를 졸업한 후 10여 년간 출판계에서 기획편집자 겸 전문번역가로 활동하고 있다. 대표적인 역서로는 [나를 위한 행복한 구속- 다짐], [위대한 마케팅], [기적의 비전 워크숍], [오래된 그리스 신화] 등이 있다.