출판사 서평


“쓴소리로 직원과 회사를 바로 세우는 기술, 피드백”

《직원과 회사를 성장시키는 실천! 피드백》은 일본에서 인재 육성의 일인자인 저자가 읽으면 바로 현장에서 활용할 수 있도록 쉽게 설명한 책이다. 전문 용어 사용을 최대한 줄이고 풍성한 일러스트를 활용해 핵심 내용을 직감적으로 이해할 수 있게 했다. 피드백 대화와 관용구를 담은 나쁜 피드백과 좋은 피드백, 부하의 유형을 10가지로 분석한 내용은 현장에서 적용할 수 있는 실질적인 참고 사항들이다. 그 외에 젊은 관리자 3명 인터뷰와 ‘피드백 시트’를 실어 꺼내기 어려운 것들을 유리하게 전달하는 방법을 제시하고 있어 갓 관리자가 된 사람은 물론 경험이 풍부한 관리자에게도 꼭 필요한 지침서다.
과거와 달리 실패를 통해 직원의 성장을 기다려주는 여유로운 회사는 찾아보기 어려워졌다. 상사나 부하 모두 바쁘게 움직이고 시간적, 정신적 여유 없이 일하는 곳에서는 직장 동료의 끈끈함도 찾아보기 힘들다. 그 결과 직원들은 새로운 도전과 실패를 두려워하고, 상사는 부하를 살펴 문제점을 지적하여 개선할 수 있는 방향으로 이끌 수 없게 되었다. 이런 까닭에 많은 회사에서 직원 성장, 상사와 부하 사이의 커뮤니케이션 등에 어려움이 표출되고 있다. 직원 성장과 소통의 어려움은 회사의 생산성 하락과 직결되며 회사의 발전 또한 기대할 수 없게 한다. 이때 직원을 성장시키고 상사와 부하 사이의 커뮤니케이션을 원활하게 하는 방법이 ‘피드백’이다. ‘피드백’은 쓴소리를 해서라도 부하 직원에게 현재 상황을 확실히 알려주고 스스로 자신의 업무나 행동을 되돌아보게 하여 앞으로 계획을 세우도록 돕는 것을 말한다.

“부하의 더딘 성장과 소통의 어려움으로
지친 관리자에게 꼭 필요한 피드백 교과서!”

“부하 직원에게 무엇을 어떻게 말해야 좋을지 모르겠다.” “갑질이란 소리를 들을까 걱정돼 있는 그대로 말할 수가 없다.” “애초에 부하를 지도할 시간이 없다.” 이처럼 관리자들은 부하에게 문제를 어떻게 지적해야 할지, 자신의 일도 바쁜데 부하까지 신경 써야 하기 때문에 몹시 지쳐 있다. 또한 직장 따돌림이나 괴롭힘에 대한 의식이 높아지면서 상처를 주고 싶지 않다는 이유로 관리자가 부하에게 쓴소리는커녕 아무 말도 하지 않으려 하는 현실이다. 최근 기업 현장에서는 ‘경험 적은 부하’나 ‘연상 부하’가 유입되고, 부하의 깨달음을 우선시하는 부하 육성법의 보급으로 말해야만 하는 것을 분명히 표현하는 문화가 사라졌다. 또한 외국계 기업이나 선진 기업을 중심으로 상사와 부하가 매일 근무 중 정기적으로 면담하는 방식의 인사 정책이 도입되어 관리자들에게 ‘피드백’에 대한 중요성이 강조되고 있다.
오늘날 관리자는 전례가 없을 만큼 부하 육성이 어려운 환경에 처해 있다. 저자인 나카하라 준 교수는 도쿄대학에서 기업·조직에 맞는 인재 육성과 리더십 개발을 연구하며 위기에 빠진 관리자들의 고민을 함께했다. 저자 역시 십수 명의 연구 스테프를 통솔하는 관리자이기도 하기 때문에 현장에서 쉽게 적용할 수 있는 피드백 실천방안을 폭넓게 연구할 수 있었다. 일반적으로 많은 관리자가 부하에게 피드백할 때 ‘어디서 말하면 좋을까?’ ‘처음에 뭘 말해야 할까?’ ‘내 말에 상처받지 않을까?’ 등 어려움을 토로한다. 이런 관리자들에게 저자는 ‘상대를 존중하는 태도로’ ‘정보가 새지 않는 독실에서’‘잡담 등으로 긴장을 풀어주며’ 피드백을 하라고 조언한다. 그리고 부하의 반발을 두려워하지 말고 문제를 그대로를 전해야 좀 더 쉽게 받아들인다는 사실을 주지시킨다. 만약 상사의 피드백에 주관이 섞이면 부하는 그대로 받아들이지 못하고 아무리 피드백을 정확하게 했더라도 부하에게 전해지지 않을 수 있다고 생각하여 제대로 이해시키기 위한 대화를 해야 한다고 환기시킨다. 그런 후에 부하 스스로 자신의 말로 문제를 되돌아보게 만들고 어떻게 바꿀 것인가 대화하고 지원해주며 응원해줘야 한다고 당부한다.
저자는 경험이 풍부한 베테랑 관리자, 원래 인재 육성에 관심이 많은 사람뿐 아니라 처음으로 부하 직원이 생긴 사람, 처음으로 관리자가 된 사람, 부하 육성에 아무 경험이 없는 사람들에게 유용한 피드백 기술을 널리 알리고 싶어 이 책을 썼다. 피드백을 잘하는 관리자는 ‘사람이 성장하는 직장’을 만들 수 있다. 피드백을 잘하려면 자신도 다른 사람으로부터 제대로 된 피드백을 받아야 한다. 백세 시대라는 말처럼 직장 생활을 해야 하는 기간도 길어지고 있다. 저자의 바람처럼 피드백 문화가 앞으로는 학교 교육, 가정과 개인의 인간관계까지 사회에 도움을 주는 기술이 될 것이다.

목차

들어가며

제1장 피드백 이론과 부하 육성의 기초 지식

대체 ‘피드백’이 뭐야?
쓴소리를 한다+부하의 행동을 재정비한다

피드백이 주목받는 이유①
알아서 성장할 수 있는 환경의 붕괴
과거에는 부하를 키우기 수월한 환경이었다

피드백이 주목받는 이유②
코칭의 한계
깨닫게 하는 것만으로는 사람을 키울 수 없다. 제대로 가르치는 것도 필요하다

피드백이 주목받는 이유③
연상 부하, 연하 상사의 증가
상대를 존중하면서 엄격히 지적하는 기술이 필요하다

부하 육성 이론으로 보더라도 피드백은 합리적이다
경험축과 피플축의 양면을 충족하는 부하 육성법

피드백을 방해하는 세 가지 벽
―부하 육성을 가로막는 문제점
인재의 다양화, 갑질 문제, 몹시 바빠진 관리자

제2장 피드백의 기본 모델: 5단계로 실천하는 피드백

피드백의 기본적인 진행 방법은?
기본 5단계

[사전 준비] 피드백 전의 정보 수집
SBI 정보를 모으지 않으면 적확한 피드백이 어렵다

[실천]
1단계 몇 분 안에 성패가 결정된다
피드백 시작 전의 규칙

2단계 거울처럼 사실을 전한다
상사의 주관이 섞여 있으면 부하가 있는 그대로 받아들이지 못한다

3단계 상대의 문제점을 이해시킨다
대화를 통해 현재 상황과 목표의 차이를 인식하게 한다

4단계 부하의 재정비를 돕는다
‘이제부터 어떻게 할 것인가’를 스스로 정하게 한다

5단계 앞으로의 기대를 분명히 알린다
부하의 ‘할 수 있다’고 느끼게 해준다

[사후 지원] 사후의 지원도 잊지 않는다
행동 개선이 잘 이루어졌는지 거듭 확인한다

포인트1 피드백은 ‘즉시’ ‘과도기’에 한다
적절한 타이밍이 효과를 높인다

포인트2 피드백의 내용을 기록한다
면담 수첩 정도도 좋으니 메모해두자

포인트3 피드백을 온라인으로 해도 될까?
메일은 NO! 화상 전화는 OK!

제3장 관용구와 대화로 배우는 피드백의 포인트

나쁜 피드백 위에서 그렇게 얘기하니까 어쩔 수 없이 얘기하는 거야
상사나 인사부를 탓하며 발뺌해서는 안 된다

좋은 피드백 시간을 들여 앞날을 위해 의논해보자
‘자네의 행동을 개선하기 위해 끝까지 함께하겠다’는 각오를 보인다

나쁜 피드백 자네는 ○○적이고 ○○성이 부족하군
추상적인 피드백에 주의한다

좋은 피드백 지금 자네는 ○○처럼 보이는데 어떻게 생각하나?
일방적으로 단정 짓는 말투를 쓰지 않는다

나쁜 피드백 그것도 그렇고 이전의 그것도…
이것저것 지적하는 것은 역효과를 낳는다

좋은 피드백 그런가? 그렇게 생각하는군 하지만 말이지…
이야기를 전부 들어주고 그 이야기를 반복한 뒤 반박한다

좋은 피드백 어떻게 하면 ○○하지 않고 끝낼 수 있을까?
개선책은 부하가 생각하게 한다

나쁜 피드백 그래도 잘하고 있다고 생각하네
지적을 한 후에 쓸데없이 칭찬하지 않는다

좋은 피드백 잠시 자리를 옮길까?
교착 상태에 빠지면 환경을 바꾸는 것도 하나의 방법

좋은 피드백 ○○했을 때 ××한 행동의 △△한 면이 좋았다고 생각하네
긍정적 피드백도 객관적으로 전하자

● 젊은 관리자의 피드백①

제4장 대화로 배우는 유형별 피드백

바로 격앙되는 ‘적반하장’ 유형
“○○씨는 어떻게 생각해?”라며 상대의 말을 듣고 되묻는다

고자세로 받아치는 ‘역 피드백’ 유형
상사의 눈높이에선 이렇게 보인다는 것을 전한다

자기 좋을 대로 해석하는 ‘뭉뚱그리는’ 유형
“그건 대체 무슨 소린가?”라고 제멋대로 뭉뚱그린 내용에 관해 되묻는다

무슨 말을 해도 괜찮다고만 답하는 ‘긍정으로 도망치는’ 유형
“괜찮나?”라고 묻지 말고 열린 질문으로 묻는다

틈만 나면 다른 화제로 바꿔치기하는 ‘현실 도피’ 유형
바꿔치기에 속지 말고 몇 번이고 뚝심 있게 원래대로 되돌린다

책임 회피하며 변명만 늘어놓는 ‘변명’ 유형
“무슨 대책 없나?”라고 묻고 대처법을 스스로 말하게 한다

어떤 충고도 흘려듣는 ‘들은 체 만 체’ 유형
반론할 수 없는 사실을 모아 그 사실을 근거로 피드백한다

자기 의견을 말하려 하지 않는 ‘보살’ 유형
“○○처럼 보이는데 어떻게 생각하나?”라고 묻는다

과거에 매달려 바뀌지 않는 ‘노스탤지어’ 유형
“입장상 말하지 않을 수 없다”고 운을 떼고 직설적으로 말한다

리스크가 두려워 도전하지 않는 ‘소극적’ 유형
이대로라면 장래가 위험하다는 점을 전한다. 단, 상대의 주장도 듣는다

● 젊은 관리자의 피드백②

제5장 피드백을 계속하기 위한 사전 준비 & 테크닉

단 15분의 1 on 1으로 피드백이 바뀐다
잦은 미니 면담으로 SBI 정보를 모은다

직장 문제도 1 on 1으로 방지한다
구성원 간의 문제나 정신 건강 위험 징후 등에 신경 쓴다

부하의 이야기를 이끌어내는 1 on 1 진행 방식
부하들과의 대화 방법, 부하의 이야기를 듣는 방법

바쁜 관리자는 아침 한마디를 습관화하자
한마디 건네는 것만으로도 온갖 정보가 모인다

삼각검증으로 정보의 진위를 파악한다
좋지 않은 소문을 들으면 다른 사람에게도 확인한다

피드백 전에 머릿속 예행연습을 한다
피드백도 이미지 트레이닝이 중요하다

모의 피드백 연습으로 자신을 객관적으로 본다
자신의 피드백 모습을 보는 것이 숙달의 지름길

어시밀레이션으로 피드백의 아픔을 이해한다
피드백을 받지 않으면 좋은 피드백을 할 수 없다

피드백하는 사람의 수는 5∼7명까지
10명 넘게 떠안으면 상사가 무너진다

‘미움받는 것도 어쩔 수 없다’는 각오를 다진다
쓴소리를 해서 미움받는 건 관리자의 역할이다

관리직끼리 모여 해독하는 자리를 갖자
관리자도 심정을 토로할 수 있는 자리가 필요하다

피드백의 기한도 알아두자
‘외과적 수술’밖에는 도리가 없을 때도 있다

●젊은 관리자의 피드백③

나카하라 준 [저]

도쿄대 대학종합교육연구센터 준교수. 1975년 홋카이도 아사히카와에서 태어나 도쿄대 교육학부를 졸업했다. 오사카대 대학원 인간과학연구과, 미디어교육개발센터(현 방송대학), 미국 MIT 객원연구원 등을 거쳐 2006년부터 도쿄대 대학종합교육연구센터에서 일하고 있다. ‘어른의 배움을 과학으로 푼다’라는 주제로 기업·조직에서의 인재 육성과 리더십 개발을 연구하고 있으며, 전문 분야는 경영학습론·인적자원개발론이다. 지은 책으로 [직장학습론][경영학습론][신출내기 관리자의 성장론][만화로 쉽게 이해하는 부하를 키우는 법][피드백 입문][회사 안은 딜레마투 성이](공저) 등이 있다.

신충 [역]

어렸을 적부터 만화, 애니, 영화, 음악 등을 좋아해 여전히 ‘덕후로드’를 걷고 있다. 좋아하는 만큼 잘하고 싶은 덕후. 자신을 속이지 않는 삶을 추구하며 열심히 보고 듣고 쓰고 옮겼더니 두 번째 번역서를 낼 기회가 주어졌다. 이번 책은 “본보기를 보이고, 말로 가르치고, 시켜보고, 칭찬해 주지 않으면 사람은 움직이지 않는다”는 명언이 떠오르게 한다. 마감 지옥을 피하겠다고 출판사에서 마케팅회사로 옮겼을 땐 하루하루가 마왕을 피했더니 대마왕을 만난 꼴이었는데, 회사를 나와 자영업을 시작하니 하루하루가 끝판왕이다. [미생]이 옳았다. 얼른 다 때려치우 고 덕질만 할 수 있는 날을 기다리는 중이다. 옮긴 책으로 [하고 싶은 일이 없는 사람은 사회적 기업가가 되어라], 지은 책으로 [블로그로 만나는 제2의 인생](공저)이 있다.